Wat kan ik met dit rapport?
Met welke kansen jij aan de slag gaat hangt af van de situatie. Je kunt er voor kiezen om bestaande kwaliteiten verder uit te bouwen, of lagere scores naar een hoger niveau te tillen. Evenwichtige ontwikkeling van de vijf factoren zorgt voor de meeste impact.
Toelichting rapport Quick Scan
Ontwikkelkansen van jouw organisatie
Score 1: Status Quo
Bijna alle uitdagingen waar de organisatie voor staat, kunnen binnen de eigen organisatie opgelost worden. Er is weinig noodzaak voor een strategie rondom het ecosysteem en beperkt inzicht in de eigen rol/invloed hierbinnen.
TIP VAN ESTI: houd goed in de gaten hoe vergelijkbare organisaties dit doen. Werken zij juist wel veel met derden? Of doen zij ook alles nog exclusief in eigen huis?
Score 2: Exploratie
De organisatie realiseert zich dat ze niet de beschikking hebben over alle opties die nodig zijn om alle uitdagingen (volledig) in eigen huis op te lossen. Eerste stappen worden gezet om het ecosysteem in kaart te brengen en te onderzoeken welke (wederzijdse) afhankelijkheden en (schurende) belangen er spelen. De strategie voor samenwerking wordt voorbereid, vaak gericht op het identificeren van mogelijke partners. Samenwerkingen zijn op dit moment veelal nog ad-hoc, korte termijn gericht en transactioneel van aard.
TIP VAN ESTI: Zijn er partijen die kampen met dezelfde problematiek? Zijn er mogelijkheden om samen sneller en met minder risico te komen tot waardecreatie? Hier zijn al hele goede werkende voorbeelden van in de praktijk.
Score 3: Implementatie
De organisatie heeft inmiddels beter inzicht in haar ecosysteem, de waarde en modus van open innovatie, de rollen en de wederzijdse belangen. De partnerstrategie wordt geïntegreerd in de organisatiestrategie. Samenwerkingen kenmerken zich door actieve betrokkenheid bij de partners met gedeelde initiatieven en gezamenlijke waardecreatie. Ook voor de middellange termijn begint de organisatie haar strategie te richten op succes met het ecosysteem.
TIP VAN ESTI: Onderzoek of uw organisatie ook ‘partner-of-choice’ is voor uw partners?
Score 4: Borging
De organisatie heeft inmiddels praktijkervaring opgedaan met de complexiteit van het ecosysteem en begrijpt de kansen. Deze andere wijze van samenwerken brengt alle betrokken partijen meerwaarde. Dit is zichtbaar in een duidelijk gedefinieerde strategie gericht op gezamenlijke waardecreatie. Dit kan ook zijn met partijen die schurende belangen hebben en zelfs met concurrenten op basis van ‘gedeeld probleem, gedeeld risico en gedeeld resultaat’. Er is een hoge mate van vertrouwen tussen de samenwerkingspartners in het ecosysteem.
TIP VAN ESTI: behoud de transparantie naar elkaar en bewaak de balans tussen samenwerking en concurrentie. Bepaal in de strategie duidelijk welke activiteiten wel en niet geschikt zijn om in de open innovatie modus te worden gebracht.
Score 5: Leiding
De organisatie is koploper en leeft en handelt vanuit een ‘ik ben omdat wij zijn’ filosofie. De organisatie laat continue investeringen zien voor de verdere ontwikkeling van het ecosysteem. De organisatie neemt een actieve rol in het definiëren van de nodige ecosysteemwaarden en -standaarden. De focus ligt op het beheren van een complexe governance, het opzetten van processen en continue innovatie op de langere termijn.
TIP VAN ESTI: Ga zo door! Door de actieve rol van de organisatie kan er veel versnelling in innovatie gebracht worden.
Score 1: Status Quo
Het management is nog niet actief bezig met een visie op noodzakelijke verandering of innovatie. Er zijn nog weinig vraagstukken waar de organisatie zelf nog geen antwoord op heeft.
TIP VAN ESTI: houd de externe ontwikkelingen bij zowel de leverende als de afnemende kant van de organisatie goed in de gaten. Er zitten risico’s aan hoofdzakelijk intern gericht te zijn.
Score 2: Exploratie
Het management erkent dat het ontbreekt aan voldoende middelen en kennis om alle innovatievraagstukken intern opgelost te krijgen. Hiermee ziet men de noodzaak van innovatie met partners. De concrete vraagstukken worden gedefinieerd, en potentiële partners worden in kaart gebracht. De innovatie-initiatieven zijn vaak nog ad-hoc, er is nog geen systematische aanpak en de meeste relaties met partners zijn korte termijn gericht en transactioneel van aard.
TIP VAN ESTI: denk goed na over welke interne stakeholders direct meegenomen moeten worden om te komen tot innovatie samen met partners binnen jullie ecosysteem. Wat is de interne alliantie?
Score 3: Implementatie
Het management heeft een uitgewerkte visie en strategie op partnerschappen en moedigt actief samenwerking met vertrouwde partners aan. Er zijn middelen beschikbaar gemaakt. Er is een groeiende cultuur van experimenteren en medewerkers voelen zich uitgenodigd om nieuwe ideeën voor te stellen en te testen.
TIP VAN ESTI: evalueer met vaste regelmaat samen met de partners wat er losgelaten, behouden of opgestart moet worden. Gebruik bijvoorbeeld een alliantie scan om inzicht te krijgen in de verbeterkansen.
Score 4: Borging
Het management heeft innoveren met partners geïntegreerd in de kernprocessen en -praktijken van de organisatie. Het management heeft zelf een voorbeeldrol in het opstarten van strategische partnerships. Innovatie en samenwerken worden opgenomen in de doelstellingen van de organisatie. Resultaten worden gemeten, geëvalueerd en actieplannen tot verbetering worden ingezet.
TIP VAN ESTI: dit is een belangrijke fase in de organisatie samen met de partners. Blijf met vaste regelmaat met name samen met de partners evalueren.
Score 5: Leiding
De organisatie wordt beschouwd als leider in innovatie. Het management geeft actief vorm aan trends binnen het werkveld. Er wordt gestuurd op excellentie, het continu leren en het verleggen van grenzen. De organisatie excelleert in elk aspect van innovatie. Het leiderschap zet de gouden standaard voor het stimuleren van innovatie. De organisatie bereikt baanbrekende resultaten.
TIP VAN ESTI: Ga zo door! Bij veranderingen in het management neem nieuwe mensen mee in hoe de organisatie staat in ecosysteemdenken en open innovatie.
Score 1: Status Quo
De organisatie heeft focus op de huidige verdienmodellen en is nog niet actief bezig met een visie op noodzakelijke verandering of innovatie. Er zijn weinig vraagstukken waar de organisatie zelf nog geen antwoord op heeft. Er is nauwelijks behoefte aan een cultuuromslag voor samenwerking met de buitenwereld.
TIP VAN ESTI: houd de externe ontwikkelingen bij zowel de leverende als de afnemende kant van de organisatie goed in de gaten. Er zitten risico’s aan hoofdzakelijk intern gericht te zijn.
Score 2: Exploratie
De interne bewustwording van de noodzaak tot samenwerking groeit binnen de organisatie. Sommige leiders erkennen de waarde van samenwerking en ecosysteemdenken, maar dit is nog geen volledig geaccepteerde visie of strategie. Partnerschappen ontstaan ad-hoc en medewerkers worden vooral op beschikbaarheid geselecteerd voor de samenwerking.
TIP VAN ESTI: kijk goed naar de grondhouding van de medewerkers die in de interface met de partners ingezet worden. Als zij aan de basis niet geloven in samenwerken, dan is het partnerschap niet succesvol. Dat geldt aan beide zijden van de samenwerking.
Score 3: Implementatie
In de organisatie begint zich een cultuur van open communicatie en samenwerking af te tekenen tussen afdelingen en ook met externe partners. De medewerkers worden getraind en geselecteerd op partnerschapsgerichte mindsets. Zij krijgen taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en passend mandaat. Binnen de organisatie groeit het begrip van ecosysteemdenken. De successen van partnerschappen worden zichtbaar gevierd.
TIP VAN ESTI: evalueer met vaste regelmaat samen met de partners hoe de medewerkers presteren en hoe ze zich voelen in de samenwerking. Doe een PTO – een Partner Tevredenheid Onderzoek, waar het MTO (Medewerkers Tevredenheid Onderzoek) een onderdeel van is.
Score 4: Borging
Samenwerking is ingebed in de organisatiecultuur en leidt tot gedeelde initiatieven en co-creatie. De mindsets voor een ecosysteemdenkende en -handelende organisatie zijn gedefinieerd en worden gehanteerd bij training en bij de selectie van interne en van nieuwe medewerkers. De medewerkers in de interface met partners hebben taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en passend mandaat. De successen van partnerschappen worden zichtbaar gevierd.
TIP VAN ESTI: Zorg dat alle blokkerende interne processen goed omgezet worden, zoals Inkoop, R&D en HR-processen.
Score 5: Leider
De organisatie is een high trust organisatie en een leidend voorbeeld in ecosysteemdenken en samenwerking, zowel intern als extern. De hele organisatie leeft en handelt vanuit de ecosysteemgerichte mindsets, waarbij synergie en het succes van partnerschappen centraal staat. Een ‘gedeeld probleem, gedeeld risico en gedeeld resultaat’ aanpak is verweven in de cultuur van de organisatie. De organisatie heeft een reputatie intern en extern van hoog wederzijds vertrouwen.
TIP VAN ESTI: Ga zo door! Blijf de mindsets van ecosysteemdenken en open innovatie hanteren bij iedere nieuwe medewerker.
Score 1: Status Quo
De organisatie is in relatie tot samenwerken vooral gericht op de korte termijn, op een specifieke transactie en nog niet bezig met een (open) innovatiestrategie. Er is nog weinig noodzaak om hulp van buiten in te schakelen.
TIP VAN ESTI: houd de externe ontwikkelingen bij zowel de leverende als de afnemende kant van de organisatie goed in de gaten. Er zitten risico’s aan hoofdzakelijk intern gericht te zijn.
Score 2: Exploratie
De interne bewustwording van de noodzaak tot samenwerking groeit binnen de organisatie. Er wordt gekeken naar voorbeelden in de praktijk. Er is nog geen gedefinieerde (open) innovatiestrategie. Samenwerking ontstaat vaak incidenteel op kortlopende vraagstukken en specifieke projecten.
TIP VAN ESTI: kijk ook naar inspiratie op samenwerkingsmodellen die in andere werkvelden worden gehanteerd. Veel innovatie (ook sociale innovatie) is niet nieuw voor de wereld, alleen nieuw voor het werkveld.
Score 3: Implementatie
De organisatie omarmt de basisprincipes van open innovatie: gedeeld probleem, gedeeld risico en gedeeld resultaat. Er is een strategie voor het samenwerken met externen. Interne blokkades worden onderzocht. De organisatie bouwt ervaring op in het samen ontwikkelen met partners op kortlopende samenwerkingen. Er wordt geïnvesteerd in het opbouwen van kennis, kunde en vaardigheden rondom het samenwerken met derden.
TIP VAN ESTI: evalueer met vaste regelmaat samen met de partners wat er goed gaat en waar bijgestuurd moet worden.
Score 4: Borging
Er is een diep begrip van open innovatieprincipes en de implementatie ervan.
De organisatie heeft een duidelijke strategie die gericht is op het opbouwen van duurzame partnerschappen. Er is een uitgebreid netwerk van diverse partners, waarbij verschillende soorten partnerschappen bestaan. De risico’s en resultaten worden proactief gedeeld op een strategische en gestructureerde manier. Organisatie bouwt effectief vertrouwen en relaties op, ondersteund door een duidelijke governance.
TIP VAN ESTI: dit is een belangrijke fase in de organisatie samen met de partners. Blijf met vaste regelmaat met name samen met de partners evalueren.
Score 5: Leiding
De organisatie is een leider in open innovatie, met volledig geïntegreerde principes. Er is een geavanceerde strategie en organisatie die de basis vormt voor open innovatie en kennisdeling. Er is een groot netwerk van partners in diverse sectoren en ecosystemen. Innovatieve manieren om risico’s en resultaten te delen, inclusief nieuwe businessmodellen zijn onderdeel van de strategie en uitvoering. Er is een hoog niveau van vertrouwen, en organisatie wordt gezien als ‘partner-of-choice’.
TIP VAN ESTI: Ga zo door! De organisatie is van grote meerwaarde binnen de ecosystemen waar ze actief is.
Score 1: Status Quo
De organisatie is nog niet actief bezig met een (open) innovatiestrategie. Er zijn nog geen vraagstukken waar de organisatie zelf nog geen antwoord op heeft. Een innovatieportfolio opbouwen is nog niet nodig. Er is geen behoefte aan nieuwe instrumenten of modellen.
TIP VAN ESTI: houd de externe ontwikkelingen goed bij. Er zitten risico’s aan hoofdzakelijk intern gericht te zijn.
Score 2: Exploratie
De interne bewustwording rond de noodzaak voor het ontwikkelen van een innovatieportfolio en opties groeit in de organisatie. Er wordt gekeken naar voorbeelden in de praktijk. Welke tools en modellen worden daar gebruikt? Er begint inzicht te komen in de kosten en de waarde van opties en hoe deze met derden kunnen worden ontwikkeld.
TIP VAN ESTI: kijk ook naar inspiratie op samenwerkingsmodellen die in andere werkvelden worden gehanteerd. Veel innovatie (ook sociale innovatie) is niet nieuw voor de wereld, alleen nieuw voor het werkveld.
Score 3: Implementatie
Er is een innovatiestrategie met een duidelijk gedefinieerde onderwerpen voor open innovatie en voor open innovatieprocessen. Er wordt een combinatie aan tools en modellen voor innovatie gebruikt met duidelijke prestatie-indicatoren voor evaluatie. De innovatieprocessen worden gestructureerd en worden consistent toegepast. De opbouw van een innovatieportfolio met opties en projecten is opgestart. Er is een actieve samenwerking met externe partners in het innovatieproces.
TIP VAN ESTI: evalueer met vaste regelmaat samen met de partners welke tools en modellen wel en niet effectief zijn voor alle betrokken partners.
Score 4: Borging
De innovatiestrategie is volledig geïntegreerd in de bedrijfsstrategie. Geavanceerde tools en modellen voor innovatie worden breed ingezet. Het innovatieproces is geoptimaliseerd en wordt continu verbeterd. Het innovatieportfolio is gebalanceerd en afgestemd op de strategische organisatiedoelen met duidelijke keuzes voor zaken die wel en niet in open innovatie modus worden gebracht. Er lopen effectieve middellange termijn partnerschappen met externe organisaties, gericht op gezamenlijke innovatie waardecreatie.
TIP VAN ESTI: dit is een belangrijke fase in de organisatie samen met de partners. Blijf met vaste regelmaat met name samen met de partners evalueren.
Score 5: Leiding
Organisatie is een leider in innovatie, met een duidelijke en visionaire strategie. De inzet van state-of-the-art tools en modellen voor innovatie is standaard en er is continue aandacht voor het ontwikkelen van nieuwe processen en tools. Het innovatieproces is wendbaar, volledig geïntegreerd en stimuleert continue innovatie. Het innovatieportfolio wordt proactief beheerd en levert solide innovatieresultaten op. De organisatie wordt gezien als een gewilde samenwerkingspartner die excelleert in ecosysteemdenken.
TIP VAN ESTI: Proficiat! Ga zo door! De organisatie is zichtbaar van grote meerwaarde binnen de ecosystemen waar ze actief is.
ERL Uitgebreid
Laat ESTI een uitgebreid ERL toetsing uitvoeren en ga aan de slag met het verder ontwikkelen van jullie innovatie ecosysteem! Neem contact met ons op om een toetsing te plannen.
Innovating with Partners practitioner programma
Leer als organisatie hoe je in de praktijk meer rendement haalt uit jouw innovatie samenwerkingen.
Ecosystem Game©®
Deze interactieve game biedt de kans om de rollen binnen een ecosysteem echt te beleven. Wat zijn de gezamenlijke belangen en waar schuurt het? Hoe krijg je balans in het brengen en halen? Ervaar het zelf; speel de Ecosystem Game©®.
Advies op maat?
Wil je meer weten? Of verder verdiepen op de vaste patronen en ontwikkelkansen van jouw organisatie? We helpen je graag met een advies op maat.
Stichting ESTI
Stichting ESTI – het EcoSystem Thinking Institute – is een non-profit organisatie die met inzicht, bewezen ervaring en systeemdenken samenwerkingen opstart rondom innovatievraagstukken. We ondersteunen organisaties met hun (open) innovatie-strategie, de implementatie ervan en de inbedding van innovatie en kennisuitwisseling. Dit doen wij in drie vormen: