Grensontkennend samenwerken
Interview met Harrie Windmüller
Bestuurder BrabantWonen
“Als je verantwoordelijk bent voor een woningbouwcorporatie, dan denken mensen dat het alleen over woonruimte bieden gaat. Gelukkig gaat het over zoveel meer dan over woningen. Alle vraagstukken komen voorbij: veiligheid, duurzaamheid, zorg, welzijn, energietransitie, sociale innovatie. Want als ik aan mensen vraag: woon je fijn? Dan antwoorden ze niet met ja, omdat de voeg zo mooi tussen de stenen zit. Dat zit in de bouwklus. Fijn wonen behelst veel meer. En omdat wonen, welzijn en zorg(preventie) onlosmakelijk van elkaar zijn, hebben wij, in samenwerking met destijds Zorg voor Ouderen Maasland een visie en het concept van BrabantLeven ontwikkeld. BrabantLeven zou uit 3 peilers bestaan; BrabantWonen (wij bestonden al), BrabantZorg (Zorg voor ouderen Maasland heeft later haar naam gewijzigd in het huidige BrabantZorg) en BrabantWelzijn We zijn ook met een aantal partners onderweg gegaan voor de derde pijler ‘welzijn’. Er zijn meerdere fusies gerealoiseerd, het heeft echter niet geleid tot één BrabantWelzijn. De samenwerking met welzijn staat echter als een hus.In den Bosch hebben we ook fysiek een BrabantLeven huis gehad in de Kruiskamp. De isnteek was en is grensontkennend samenwerken aan een integrale gebiedsgerichte aanpak. Hierbij is het aansluiten van andere zorg-, welzijn partijen en andere woningbouwcorporaties van essentieel belang.
Een T-Huiz
We hebben ook gedacht aan de technologiecomponent. We hebben in Oss zowel als in den Bosch een tweetal T-huizen volgestopt met alle technologie die we kunnen vinden die het zelfstandig thuis wonen van kwetsbare mensen ondersteunt. Het is een huis met ‘T’ van technologie en de ‘z’ van zorg. We zijn er nu een aantal jaren mee aan de slag. Het is mooi te zien dat we veel bezoekers krijgen, zoals alle WMO-consulenten van Brabant en het Koning Willem 1 College gebruikt het voor opleiding. Ook komen heel veel corporaties en zorginstellingen kennis en inspiratie opdoen. De gedachte is het zo laagdrempelig mogelijk te maken en technologie in te zetten rondom de zorg, zodat mensen langer thuis kunnen blijven wonen.
We gaan nu een stap verder. Samen met BrabantZorg, de gemeente Den Bosch, het Koning Willem 1 college en Avans Hogeschool willen we toewerken naar een proof of concept. We willen in overleg met kwetsbare, thuiswonende mensen en hun mantelzorgers technologie aanbrengen in hun woningen. De insteek is tweeleding. Aan de ene kant kijken welke technologie het beste de bewoners en hun mantelzorgers ondersteunt en hoe dit aansluit aan de primaire processen in de zorg en anderzijds onderzoeken welke data we kunnen genereren die relevant zijn voor het ontwikkelen van voorspellende zorg.
Het bijzondere hierbij is, geld is niet meer het grootste probleem, de technologie ook niet. Het gaat met name om de sociale innovatie. Het grensontkennend samenwerken vanuit het belang van de gezamenlijke klant. Nieuwe arrangementen die moeten landen in nieuwe financieringsvormen.
Nieuwe woonconcepten
Samen met BrabantZorg en anderen worden nieuwe concepten ontwikkeld, waarbij we vanuit het bouwen van een community de verantwoordelijkheden verdelen en het samen inrichten met ouderen en welzijnspartijen. We zijn daar nu al ruim 20 jaar heel structureel mee bezig en het is een gewaardeerde manier van werken geworden voor alle betrokkenen. We hebben elkaars taal leren spreken en snappen elkaars kansen en risico’s. Zo kunnen we een optimum creëren binnen een gebouw. De financiële modellen verschillen helaas erg van elkaar; wij werken met woningen, dat zijn trage voorraadproducten. De zorg is juist erg volatiel, dus is het belangrijk om zoveel mogelijk flexibiliteit in gebouwen voor te bereiden. Dan kunnen ze zowel extramuraal als intramuraal verhuurd worden. Samen met BrabantZorg hebben we een traditie opgebouwd om steeds beter elkaars verantwoordelijkheden en risico’s op te vangen.
Koninklijke bescherming
Samen met BrabantZorg, Ons Welzijn, de GGZ-Oost Brabant en de gemeente Oss hebben we het initiatief genomen voor wat nu de Proeftuin Ruwaard en de samenwerkwijze Oss heet. De insteek was ontschotten, grensontkennend samenwerken vanuit het perspectief van burgers.Aanvankelijk hebben we geprobeerd een officiële status te verkrijgen als proeftuin om geen last te hebben van een aantal schotten in de financiering. Dat is helaas niet gelukt, maar we waren al een hele periode bezig samen met zorg, wonen, welzijn, gemeente en GGZ. Dus hebben we besloten het zélf te gaan doen. Om gewoon te beginnen. De kern was al bij elkaar en we hebben onszelf uitgeroepen tot steungroep – bewust geen stuurgroep – voor professionals met lef. We hebben besloten hiervoor onze medewerkers wat wij noemen ‘koninklijke bescherming’ te bieden. We hebben onze teams gevraagd om multidisciplinair, gezamenlijk, de gezinnen te gaan bezoeken en in gesprek te gaan. En dus niet achter elkaar aan. In sommige gevallen kwamen er zelfs 12 verschillende partijen achter de voordeur. Dat geeft onrust en met name ook onduidelijkheid. Ze wisten van elkaar bijvoorbeeld niet wie de budgethouder was.
Met een multidisciplinair team zie je met z’n allen niet alleen een déél van de problematiek, maar juist het geheel; armoede, verslaving, schulden of problemen met de kinderen. De mens is heel en is niet deelbaar. Dat dwingt de noodzakelijke samenwerking af. Met het hele team kun je de bewoners en elkaar in de ogen kijken en samen tot acties komen.
Door het bespreken van een paar simpele vragen met de bewoners: wat wil je met je leven, wat kun je je zelf en wat heb je dan nodig van anderen? Konden we tot hele andere oplossingen komen. We kwamen bij gezinnen die ruim 80.000 euro verbruikten uit zorg- en welzijnsbudgetten. Met de WMO werd namelijk integraal zichtbaar wat er werd ingezet. In Oss alleen al hadden we 125 gezinnen die meer dan die 80.000 euro consumeerden aan ondersteuning. We zijn gestart met N=1 (1 huisadres) en hebben ook geleerd vanaf N=1. Je laat als bestuurders en management los, dat is eng. Vandaar dat we dicht op het proces het leren vanaf het begin hebben georganiseerd.
Door indringend die vragen te stellen en door te durven vragen, komen er andere oplossingen naar boven, dan alleen die op het formulier staan. We spraken ook af, dat het plan van aanpak binnen 6 weken opgestart zou worden. Het werd aanmerkelijk goedkoper en we konden meer doen met het beschikbare budget. Vóór de inzet van het actieplan gaven mensen hun leven een cijfer 3,5, na de gezamenlijke ingreep een 8,2 en een jaar later gaven ze het een 8,5. Mensen werden onderdeel van hun eigen oplossing. Zelfregie is duurzaam en zo ontzettend krachtig.
Mindsets
Wij hebben allemaal onze meest geschikte mensen aan De Ruwaard gekoppeld, die de mindsets hebben voor samenwerking. Met de juiste empathie. Niet meteen de hakken in het zand, maar elkaar echt willen begrijpen. Die koninklijke bescherming betekende dat mensen zelf ook beslissingen moesten gaan nemen. En als ze vastliepen, mochten ze zich melden. Ze kwamen al heel snel vragen om zelf ook woningen toe te kunnen wijzen omdat ze steeds tegen de verhuurafdeling aanliepen met hun systematiek. Daar hoefde ik niet over na te denken en heb onmiddelijk‘nee’ gezegd. Omdat ze zelf in de wijk rondlopen, moest dat toch echt op wat afstand blijven. Ook zou dan ons eigen leren zijn gestopt.
We zijn daarop begonnen met onze mensen te trainen in omgaan dilemma’s. Een echte vorm van actieleren. Dat gold voor iedereen, van de opzichters tot en met de verhuur. Zonder dat ze het wisten, werden ze bekwaam in beginselethiek en gevolgethiek. De basisvraag is: hoe wegen we dingen? Voor iedere woning hebben we gemiddeld 280 aanmeldingen, dus zit verhuur dan ook met 279 teleurgestelde, boze en soms agressieve mensen. Na die trainingen heeft iedereen dezelfde ruimte gekregen om af te wijken van ons beleid en processen. Sommigen vonden dat heel spannend, anderen vonden het geweldig. Iedere week is er een casuïstiek-overleg waarin de teams gezamenlijke afwegingen maken en beslissingen nemen. Wie het weet, mag het zeggen. Ze hoeven het mij niet te verantwoorden, natuurlijk wel documenteren en legitimeren.
Beschikkingsvrij werken
De Gemeente heeft veel lef getoond door drie bakken WMO bij elkaar te voegen. Daardoor waren er geen schotten. We besloten om beschikkingsvrij te gaan werken; geen indicaties, geen ambtenaren meer die op basis van aanbod afstempelen. Daardoor konden we opschuiven van dure zorg, naar gemeenschapszorg, naar zelfredzaamheid en uiteindelijk naar preventie.
Ook creëerden we daarmee geen individuele oplossingen, maar collectieve oplossingen. Dat doen we nu al zo’n jaar of zes. We maakten andere combinaties. Er is bijvoorbeeld geen indicatie ‘dagbesteding’. Wij gaven we met elkaareen budget aan het bestuur van een buurt-huis, een beschikbaarheidsfinanciering om een programma te organiseren dat dagbesteding vervangt. Dat werkt prachtig! En iedereen die dat wil, kan wat doen. Dat kan zo eenvoudig zijn als helpen door in het buurthuis de koffie te schenken. Je legt hiermee andere verbindingen in de wijk. Zo ontstaan er mooie cross-overs. De GGZ maakt bijvoorbeeld met groepen jongeren de brandgangen schoon in de wijk als dagbesteding onder begeleiding. De huismeester doet dit al een hele tijd en iedereen vindt het geweldig.
Lumpsum
We zijn superblij. De Gemeente heeft ons voor vijf jaar gegarandeerd dat we met alle partijen het bedrag dat we nu uitgeven, beschikbaar hebben. De opdracht erachter: ga maar bewijzen dat we met hetzelfde geld veel meer kunnen doen. We zijn nu zover dat we een tweede wijk op dezelfde manier buurthuis nieuwe stijl. Die komt in de plint van een neiuwbouwcomplex van ons. We slopen een oude verzorgingstehuis en het daarnaast liggende losstaande oude buurthuis. Wer maken één nieuw complex en op de begene grond komt het nieuwe buurthuis.
De lump sumfinanciering was natuurlijk een geweldige stap, maar daar zat meteen ook weer de uitdaging in. Het budget dat we kregen, was grotendeels opgebouwd uit uren. Maar er zit geen werkend mechanisme achter de uitruil van uren in de zorg naar uren in wonen en welzijn. Dus hebben alle partijen geld op tafel gelegd om een projectbudget te creëren, voor alle andere te maken kosten; zoals de coördinatoren, onderzoeken, evaluaties en de website. En we zien nu dat met de tweede wijk er in verhouding nauwelijks nog extra kosten bijkomen. Als je nieuwe vormen van monitoring eenmaal hebt opgebouwd, geeft een tweede wijk niet veel meer kosten. De teller van de kosten blijft hetzelfde, alleen de noemer, de totaalomzet, wordt groter. De Gemeente heeft een aanbesteding gedaan rondom dit initiatief en heeft bepaald dat de partijen die aan willen sluiten wel mee moeten in de reeds opgebouwde werkwijze. We hebben hierbij de afspraak dat er eerst middelen worden vrijgemaakt voor collectieve oplossingen. Dan hoeven we als partijen geen geld op tafel te leggen boven op de lumpsumDat dwingt de partijen te accepteren, dat er geld opschuift en dat er bijvoorbeeld geen zorgbudget meer is, of schuldhulpverlening, maar een wijkbudget. Er zijn nu al 12 organisaties betrokken en er komen er nog zo’n 15 bij.
Preventie
We hebben een kleine mini-doorbraak; een heel klein gaatje in de dijk dat nooit meer dichtgaat. We kennen in Nederland de WMO, de WLZ en de Zorgverzekeringswet. Maar zorgverzekeringen zijn schadeverzekeringen, die niet ingericht zijn op preventie. Iedereen vindt het belangrijk, maar niemand is integraal aan het sturen op preventie. Je moet door 80 formulieren heen met ieder z’n eigen vragen en beperkingen, of dat nu institutioneel is, beleid of juridisch – het is een drama. We hebben nu voor 1 wijk een miljoen euro budget voor een jaar vanuit de Zorgverzekeringswet. om te bewijzen dat het werkt om grensontkennend te werken in de wijk. Het is voor 1 jaar met de intentie het voort te zetten. Als we dat werkend krijgen, dat valt de grens tussen WLZ en WMO weg. Daar zijn heel veel mensen blij mee, want we lopen met z’n allen tegen dezelfde systemen aan.
Taalgebruik
De drie vragen die we de bewoners gingen stellen – wat wil je, wat kun je zelf en wat heb je nodig – werden ook bínnen onze organisaties het mantra. Het is de gezamenlijke taal van het lerend netwerk. Wat hebben de teams van hun managers nodig? Zij stappen daar op af met dit willen we, dit kunnen we zelf, en dit hebben we nodig van de gezamenlijke managers. Als de managers verolgens vastlopen, stappen we ze op dezelfde wijze naar de gezamenlijke bestuurders. En ook de bestuurders hebben jaarlijks meerdere leersessies. Waar wij tegen aanlopen, wat wij graag veranderd zouden willen zien, leggen we vervolgens bij de zorgverzekeraar of bij het ministerie. Het gebruik van dezelfde taal, het formuleren van een lerend netwerk, leren zowel horizontaal (de wijkmedewerkers onderling) als verticaal (naar management en bestuur) heeft een echte transformatie van samenwerking teweeggebracht. Deze methode hebben we inmiddels beschreven en er een accreditatie voor ontvangen. Per gemeente of regio kunnen partijen zichzelf nu dus organiseren met deze methodologie. Samenwerken is namelijk echt een vak apart, maar gelukkig hebben we hier al mooie doorbraken in kunnen bereiken.”
