Is your role in innovation still fit for purpose? Which options do you have for change? Answer these questions with the exceptional guidance of Dr. Graham Cross.
Enjoy!
#ecosystembuilding #knowledgeabsorption #knowledgemanagement #openinnovation
Category: Blog
The new CHRO – de Chief Human Relations Orchestrator
The new CHRO – the Chief Human Relations Orchestrator
Working in open innovation, tapping into your ecosystem, demands a more feminine organization culture. Margot Nijkamp explains how to grow HR from a business partner into the innovation partner.
#diversity #talentmanagement #human factor #openinnovation #organizationculture
Be your own career hero
Innovate your innovation
Most of the corporates and organisations today are aware that innovation is about access and collaboration, not ownership. There is a clear business case for recycling the abundance of technologies and outcomes of user and market experiments from adjacent industries. In the hyped start-up scene, everybody is looking to emulate asset light companies like Uber and Airbnb, who are leveraging the under-utilised assets of others. But even though Open Innovation (OI) is the new normal, few organisations have implemented an OI curriculum to cater for this new innovation contact sport. They have not answered for themselves what the required skill sets are to be successful innovators in today’s world. Even fewer organisations have successfully adopted the OI mindsets that are required to successfully collaborate.The complexity comes from the fact that OI is about innovating your innovation. If you repeat ‘innovating your innovation’ for yourself try to consider the consequence of this insight. On top of innovating you are innovating the way you innovate. No wonder it is so challenging!
In the past decade of OI we saw many organisations struggle their way through OI programs. Typically, a company would select a not-so-important innovation project that would now be done in the OI fashion. As OI was at the top of the hype cycle, many company leaders created unrealistic expectations for their teams regarding the outcomes. So instead of seeing those first experiments as learning exercises, these first OI enabled projects would be expected to deliver insane returns on investment. And it was no surprise that many companies mistook a learning experience for failure in OI.
So what is missing?
We observed that most organisations went through individual and single learning loops. Little was done to develop good practices, standard processes or development of a curriculum for Open Innovation (OI). We believe that much of the leadership in current corporates and organisations managed to avoid exposure to formal innovation management training all together.
As a consequence of the individual learning and experience process, there was limited capture and transfer of OI knowledge between organisations. One of the other elements missing was a neutral ground and good practice exchange platform not driven by a project business model. That is why as a spin-off from the Holst Centre we created the Open Innovation Academy on the High Tech Campus in Eindhoven.
What is the Open Innovation Academy?
The academy is a growth platform and neutral ground for partner organisations and individuals who want to learn about and implement Open Innovation (OI). Part of the assignment for the academy is to do research into good practices and develops insights into the underlying principles and systems enabling double loop learning. In other words, not the symptoms as in the typical business case storytelling fashion but the real insight into the capabilities, processes, systems and collaboration dynamics that make up a successful OI enabled outcome. The academy will develop standards, of course in a collaborative fashion, for OI good practices. The academy provides a safe exchange platform for organisations to capture and continuously learn from OI experiences whilst benefitting from insights and lessons learnt by other organisations in OI.
Teaching is achieved through creation of OI experiences. One of the models already successfully used is the Open Innovation Game that originally was developed within the Holst Centre to let SME’s experience OI in a safe serious game setting. The OI Game is now also used to by multinationals and to validate actual collaborations. See our game video below:
A first perspectief on the OI Curriculum
As a first step we came up with a left brain versus right brain thinking around the curriculum:
For the purpose of starting up the debate in the community, one of our researchers is reaching out to thought leaders in the innovation management space to further mature the Open Innovation curriculum. Please feel welcome to be part of this debate!
Is innovatie uw challenge?
Implementatie van innovaties voor woningcorporaties
Er wordt veel gevraagd van woningcorporaties in Nederland. Dit varieert van meedenken en bijdragen aan oplossingen rondom sociaal maatschappelijke problemen tot stadsontwikkelingsvraagstukken, renovatie- en vernieuwingsopgaven, vergrijzings- of verzorgingsvraagstukken en natuurlijk milieu-/klimaatopgaven. Deze uitdagingen zijn vaak zó groot dat bestaande oplossingen en manieren van werken niet altijd toereikend zijn. Er zijn andere manieren van werken en nieuwe innovatieve methodes nodig om resultaten financieel en organisatorisch te kunnen realiseren. ‘Open Innovatie’ is een bewezen aanpak om implementatie van innovaties sneller te realiseren, gebruikmakend van bewezen oplossingen uit andere toepassingsdomeinen. De Open Innovatie aanpak is in de afgelopen jaren steeds verder ontwikkeld, doordat veel organisaties er gebruik van maken. Één van de bewezen instrumenten uit die ontwikkelingen is de innovatie challenge, een waardevolle methode om tot implementatie van innovaties te komen.
Wat is een innovatie challenge?
Een innovatie challenge is een innovatie ‘wedstrijd’ die versneld implementeerbare oplossingen vindt door een op prijsvraag gebaseerde competitie te gebruiken. De innovatie challenge combineert de principes van een (technische) probleemuitvraag met goed geïntegreerde pr en communicatie-elementen. Er zijn vier belangrijke effecten van deze combinatie:
1. Er worden oplossingen uit het innovatie ecosysteem opgehaald;
2. De sponsor(s) van de innovatie challenge wordt gepositioneerd als een organisatie die open staat voor werken met innovatieve externe partners;
3. Er wordt intern en extern een groot draagvlak en bewustwording gecreëerd voor zowel de problematiek en vraagstelling, als voor de uiteindelijk te implementeren oplossingen;
4. Er ontstaat momentum rond de sponsororganisatie(s) waardoor de implementatie en realisatie succesvol zullen zijn.
Een goed georganiseerde innovatie challenge versnelt de implementatie van oplossingen en verbetert de kwaliteit van de voorhanden zijnde oplossingen. Hierbij zijn goed gedefinieerde criteria en een scherpe, duidelijke, vraag-/probleemstelling en de geïntegreerde pr en communicatiestrategie van doorslaggevend belang.
Hoe werkt een innovatie challenge?
Voorbereiding is het halve werk, ook bij een innovatie challenge. Allereerst dient er een duidelijke innovatiebehoefte te worden gedefinieerd. Hier kan het samenwerken met een onafhankelijke faciliterende partij – zoals een challenge managementorganisatie – helpen om met een gestructureerde aanpak en frisse blik scherpte te krijgen in de innovatiebehoefte en het proces. Succes van de innovatie challenge wordt voor een belangrijk deel bepaald door de vraag- of probleemstelling. Samen met de challenge managementorganisatie vult de sponsor van de challenge daarna de belangrijkste stappen in voor de challenge. Deze stappen zijn onder meer: de criteria voor evaluatie van de ingezonden oplossingen, innovatie challenge tijdslijn en planning, mijlpalen, vastleggen van uitvraag, implementatie of testen van de beste voorstellen en natuurlijk de prijs- of beloningsstrategie voor de winnaars. De prijsstrategie is een belangrijk onderdeel. Het laat zien hoe relevant, belangrijk en waardevol de sponsor het vindt om een oplossing geïmplementeerd te krijgen. Een typische innovatie challenge bestaat uit 3 fases en kan normaliter binnen een tijdsbestek van 6 maanden worden gedaan:
1 Voorbereiding
De innovatie challenge is vaak onderdeel van een innovatie implementatie programma. In de voorbereiding werkt de sponsor samen met een onafhankelijke, challenge manager aan het bepalen van de probleemstelling, het definiëren van de interne en externe stakeholders en het uitwerken van een communicatiestrategie voor de verschillende doelgroepen. In deze voorbereidingsfase worden ook de implementatie-aspecten meegenomen. Dit heeft invloed op de keuzes voor het te benaderen netwerk van oplossingspartners, de beoordelingscriteria en het maakt concreet wat de gewenste uitkomst is. Een ander element is de prijsstrategie voor de winnaars waarbij de relatie tussen omvang van het probleem en de beschikbare financiën of commerciële kansen belangrijk zijn. Hoe groter de prijs en/of kans voor de potentiële partners met een oplossing om commercieel succesvol te zijn, hoe dieper oplossingen uit de waardeketen komen. Tot slot is het belangrijk kritisch te kijken naar de samenstelling van het team dat de innovatie challenge gaat uitvoeren. Hierbij is belangrijk dat naast rolverdeling voor de verschillende juridische, technische en organisatorische aspecten ook wordt gekeken naar mensen met de juiste mindset om elkaars input te accepteren en waarderen.
2 Uitvraag van de innovatie challenge
De basis voor de uitvraag zijn de probleemdefinitie en criteria, die meestal via een extern innovatie platform zichtbaar worden gemaakt. Een voorbeeld van zo’n platform is te zien bij de 100%GZNDwonen Challenge van Mitros op het platform van House of Open Innovation. Het vinden en benaderen van de relevante netwerken en contacten van partijen met een mogelijke oplossing in combinatie met de juiste vraagformulering en prijsstrategie zijn de sleutel voor succes. In deze benadering is het essentieel te bedenken hoe wordt omgegaan met bestaande partners. Vaak zijn de bestaande partners in combinatie met een nieuwe partij het best in staat een innovatieve implementeerbare oplossing te bieden. Het faciliteren van dit proces inclusief alle communicatie richting zowel de technische gemeenschap van oplossers als de stakeholders, wordt samen met de challenge manager gedaan. Deze onafhankelijke partij bewaakt niet alleen de voortgang, maar ook de juiste informatie-uitwisseling en bescherming van alle betrokkenen in het proces. Juist in deze uitvraagfase bestaat het risico belangrijke bouwstenen over het hoofd te zien die later in het proces blokkerend zijn voor implementatie. Dit kan variëren van juridische aspecten tot praktische onuitvoerbaarheid van oplossingen.
3 Implementatie van de resultaten van de innovatie
Alle zaken die in de voorbereiding van deze implementatiefase niet zijn voorzien, vertragen en in sommige gevallen blokkeren zelfs het implementatieproces. Het succes van deze stap wordt voor het overgrote deel bepaald in de eerste fase van de innovatie challenge. Door onvoldoende duidelijke keuzes in de vraag, criteria en afbakening van een doelgroep worden in de uitvraagfase soms (te)veel onbewezen of niet geteste ideeën opgehaald. De grote uitdaging is dan te bepalen welke van de 150 ideeën nu het goede idee is. Bouwstenen zoals implementatiebudget voor na de prijsvraag, criteria voor de winnaar op basis van een combinatie van kwaliteiten van de winnaar en de oplossing zijn belangrijk. Als oplossingen dieper uit de waardeketen moeten komen, is het noodzakelijk om nagedacht te hebben over implementatie of integratie partners of zelfs vraagpartners die dezelfde vraag- of probleemstelling hebben. In het beste geval is dit in de opzet van de uitvraag meegenomen en ontstaan er op basis van de uitvraag samenwerkingsverbanden tussen bijvoorbeeld grotere industriële spelers en installateurs of aannemers.
Voorbeelden uit andere omgevingen
Holst Centre: Het Holst Centre in Eindhoven is een top technologie instituut en het eerste open innovatie instituut van Nederland. In het Holst Centre werken wetenschappers van 40 verschillende industrie partners samen aan de nieuwste innovaties op het gebied van draadloze autonome sensoren, flexibele elektronica voor toepassingen in bijvoorbeeld slimme gebouwen en slimme steden. Aan de basis van dit samenbrengen en succesvol samen laten werken van concurrerende organisaties als bijvoorbeeld Philips, Samsung en Sony liggen een tweetal uitgangspunten:
1. Gedeeld risico en gedeeld resultaat
2. Een fair deal for all
Het beheer van de samenwerking ligt bij de teams van het Holst Centre – een neutrale partij die als Stichting de belangen behartigt van alle deelnemende partijen, de spelregels zuiver houdt en stuurt op kennisvermeerdering.
Tot slot
Het gebruik van een challenge als katalysator voor het implementeren van innovaties is een bewezen model in de industrie. Het vereist echter wel een gestructureerde aanpak en invulling van de overige randvoorwaarden om succesvol tot implementatie te komen.
